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《前路更长,我都要成长》武汉人才招聘

来源:新世纪人才网 时间:2018-04-23 作者: 浏览量:

我是张佳,从魅族离开了,作为当事人,我做个记录,算是回顾一下我加入和离开的过程吧。
      2013 年 9 月 2 日,我在鸟巢看了魅族 MX3 的发布会,第二天下午在附近的肯德基跟李楠以及他的另一位下属一起聊了大概 2 个多小时,当楠总问到我收入期望的时候,我知道去这家公司基本有戏了。

      我在面试时就激烈地表达过一个观点:中国市场上的很多营销就是甲方和乙方共同做点无法衡量效果事情从而骗一点老板的钱。我认为这种营销工作对于我毫无意义,对于品牌塑造和市场占有率的提升没有效果,只会让更多人想着怎么赚钱而不是做事情,我还明确地提出,市场部员工最好是「高薪养廉」,同时用制度来压制贪腐行为。

      这个结论的有一部分来源于我在 2011 年跟随前腾讯产品总监金星(现新氧 CEO)一起创业做知美网的经历,那时候我负责市场部,临时接手带几个女孩也有点茫然,基本上没什么预算,但我要负责「知美网」的用户拓展及公关传播,找的都是免费资源,比如接入腾讯 Q+、360 网址导航、淘宝淘画报等导入流量,定期安排财经类、科技类媒体对公司进行采访等,新闻稿及公司内外公告都是自己写,还要运营社交媒体账号,基本上我也不敢花钱,即便如此,当这个项目最终很难做下去的时候,市场部也还是最先调整的。

       这一度让我对花钱这件事情产生恐惧,甚至是敬畏。当然你可以理解是我穷惯了 .

       我加入魅族后,创建了一个属于魅族旗下的内容营销平台: 笔戈科技,内部代号 bg,从事手机测评、新品发布会传播策划、危机公关应对、创意视频营销等工作。你不妨理解为这是一个魅族内部的科技媒体,除了工资和一些物料,的确也不用花什么钱。

      在后期我也意识到,不能纯做一些内容方面的业务,要学会花钱把自己创作的内容推出去,但即便如此,在魅族的工作里,我对于花钱的事情还是比较谨慎,我和一个 30 - 50 人的团队的营销费用使用,几年来一直控制在整个公司市场营销费用占比 3% 以内。

      这可能也并不能完全获得认可,内部一个反馈曾经尖锐的刺痛了我,大意是说「张佳,你们部门确实没花多少钱,但好像也没做多少事啊」。

      我有点无奈,因为从营销的期望上来说,就是应该花大钱进行曝光的,OPPO 模式也证明了这种方式的确有效,但你可以说团队创始人的基因决定了团队,因此,bg 团队大部分人都喜欢做以小博大的事情,在各种外部合作上总想通过控制费用来体现自己的能力,现在想来也是有些病态。
但我还是想说明一下,这些年我和团队在只拿工资、用很少的营销费用的前提下,还是做了一些事情的。

      一句话概括就是:我们为魅族近 5 年在内容营销、智能硬件生态圈拓展、资源置换合作等方面做出了贡献,参与了近 20 款手机及周边产品的发布及上市,实现魅族智能硬件平台从无到有的建设,连续两次成功创建内容营销新媒体,分别是针对手机行业的「笔戈科技」和针对汽车行业的「?司机来了」,后者已由离职员工从魅族买断并独立运作。

       团队很多成员在细分领域上做得比我好,这里我贴一个来自我简历的描述,这些工作成果都有他们的功劳。

      杨柘是 2017 年 5 月下旬入职的,他的加入让我也意识到了公司大方向即将发生转变,后来的沟通中了解到,杨打算做从文化层面入手进行品牌的重塑。6 - 7 月,在忙完 PRO 7 的新品发布之后,去年 8 月,我和团队成员就带他一起去北京拜访了梁文道先生,希望在这个群体中创造一些魅族的品牌合作机会。

      受了这次交流的启发,我认为若是可以找到更多像梁文道先生这样的合作伙伴,经过一段时间的塑造,应该对魅族和杨柘的工作有帮助,回来和团队沟通后,我们做了一个魅族文化资产增值计划,打算从团队成员各自感兴趣的文创领域入手,从艺术、文化、技术这三个维度去寻找资源进行跨界合作,提升魅族品牌形象。

       接下来,在跟杨柘和 HR 沟通后,我把团队更名为魅族文创部,业务范围是专注于创造、引进文化艺术层面的内容和产品,为魅族冲击高端品牌进行文化方面的探索和资源储备,并依托魅族手机的广泛流量以及魅族在社交平台积累的粉丝影响力,进行深度运营。

      去年 11 月,我休年假跟随一些金融科技行业的朋友去南美洲考察时,交流碰撞出一个可能适合魅族的金融业务方案,简单说就是给那些互联网金融 Apps 导入流量和用户,借此获得收入。

      方案是在一些互联网金融行业朋友的指导下完成的,基本可以明确的是,在符合政策规定的前提下,一个移动端流量入口公司只要推动这块业务执行,就必然会有收益。

       我希望能够在公司开辟一块阵地来做实施这块业务,也汇报给不少魅族高层看过,但这事最后沟通没成。没成的原因多种多样,展开来说的又是一锅粥,我还是反省自己好了。

      另一方面,上面提到魅族文化资产增值计划,在魅族营销这个业务模块下短期内也较难出成绩,而此时发生的一些事情又导致我和杨及其团队的关系更为胶着,我有了带团队转岗的打算,于是,我将这一计划完善升级,希望在 Flyme 的平台下得以发挥,借助系统的流量资源,我有把握在不新增预算的情况下把这个事情给做了,又是不花钱 -_-||?

      但这事也没成。沟通了很多轮,没成,我很感谢协助我沟通此事的人,没成我也不怪谁,但我笃定的认为这个计划对于手机厂商而言值得做,因为,手机系统作为一个用户高频接触的入口,所呈现出的内容质量和格调,将长期影响用户对于品牌的认知。

      2018 年初我看到任正非在消费者 BG 业务汇报及骨干座谈会上的讲话,也提到了这一点。

      经过公司 EMT 会议批准,同意试一试开展视频业务。我们做消费者云服务不完全是为了盈利,最终目的是帮助手机提升用户体验,促进手机销售。所以在内容选择上,我们要有自己的价值观,找准差异化的努力方向,选择好内容。我们主推高品质内容,因为这些是有价值的,孩子们只有从真正的哲学、历史中,才能学习如何成为真正的人才。我们不要做毒害社会的事情,应该有选择的加载,而不是为点击率服务。

      小米也正在做这方面的调整,我很欣慰他们都有了这样的意识和行动,中国手机的亿万用户会获得更好的手机系统使用体验。

      总体而言,去年下半年我一度非常焦躁,核心在于,我想通过自己的努力把团队成员一起带出重围,而不仅仅只是我一个人默默的离开。

       但是,当我尝试种种努力都无法达成预期,且环境正在快速恶化的时候,在春节前后,我已经开始平静的接受「大家都得离开」的局面。

       节后回来我开始完善简历,也督促团队成员做简历,给他们提出简历修改意见,提供换城市找工作的职业发展建议,总之,我希望大家都能过得更好,「张妈」再度附体。如果不是 4 月 17 号这一天的事情来得过于突然,我和团队大部分成员可能都会在魅族 15 发布会之后安静地离开魅族。

       我说过,我愧对团队,没能带他们走出重围是我作为一个团队领导的失败。但我相信去年下半年的种种努力,他们都能感受得到,我真的尽力了。

     我现在写这些,只是想明确的说明,我在魅族 4 年 5 个月,做出了我应有的努力,团队很多员工付出了除工作之外的感情,如果公司不再需要我们这样的团队和业务,我们可以离开,但,我们需要的,仅仅只是一份对我们过去工作的认可和尊重。

2013 年 12 月 5 日—2018 年 4 月 17 日,这是我在魅族工作的时间。

再见,魅族。再见,笔戈科技。bg 是一个印记,也是一种回忆。再见,那些曾经关注、喜欢和批评我们的朋友。

前路更长,我们都要成长。

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